突如其來的疫情，對企業的經營管理帶來了不少沖擊。我們相信，在農歷新年之前中國絕大部分企業都做好了2020年的整體計劃，疫情會打亂一些節奏，但不應打亂既定的戰略。

對身處中國的企業來說，唯一值得借鑒的是2003年的SARS危機。我們可以研究對比危機前后，找到企業應該發展的路，并反思疫情所帶給組織和管理上的改變，是否會產生長期的價值。

SARS期間，在投資推動增長的大背景下，中國國內生產總值占全球經濟的4%，2019年，我國國內生產總值全球占比上升至16%，相較而言，我國目前生產總值的增長主要來自零售和消費服務。由于疫情期間的嚴密隔離措施，經濟學家普遍預測此次疫情對經濟增長的影響會明顯超過03年的SARS。

回想一下，2003年SARS期間，疫情對中國的經濟結構產生了哪些影響？從經濟結構角度考慮，如果第二產業和第三產業的就業減少，會產生到人們手中的錢變少，那么人們的消費能力自然大打折扣。

對于能夠容納更多的就業人群的第三產業，2020年服務業所受的影響則更為巨大。相較于此次的新冠疫情，2003年SARS疫情對服務業的影響時間較短，下半年就迅速恢復。

下雪的時候不是最冷的，雪化的時候才是最冷的。

面臨危機，各個企業的老板此時是比較焦慮和擔心的，組織本身的問題也會暴露得更徹底，此時廣東人力資源部門應應拿出怎樣的狀態和決心去主動申請推動公司的變革，如何讓企業通過系統性的組織和流程再造好好活下去？

降本增效裁員嗎？裁員這個事情太難了，也不想做。所以在危機的時候，人力資源工作就好像沒什么可做的了。許多人誤以為人力資源工作是靠預算支撐的。

丘吉爾說，不要浪費一次好危機。這句話用在人力資源領導的工作再合適不過了。這個時候輪恰恰是輪到人力資源部門的伙伴站上舞臺，綻放光芒。

01. 推動業務變革

真正實現尤里奇提出的三支柱轉型，真正做好一個業務主導型的HRBP，跳出人力資源看業務、跳出人力資源看資源。從企業、戰略、系統等多個角度，看待公司目前的發展階段，幫助企業找到未來的戰略機會點。

如何全方位地去推動公司的業務變革？包括公司的產品創新、戰略聚焦、營銷變革、大客戶重點突破，服務體系建設、供應鏈柔性化、存量客戶的服務……這些都是重點。

每一次的業務變革，都可能帶來重點客戶的突破，大客戶在疫情期間的需求將更為重要。所以每一次的業務變革，都要聚焦重要客戶謀求實現突破。

特殊時期，特殊應對。疫情期間，能否逆勢而上，提升產品開發的效率？這個時候，誰把原子彈造出來誰就是勝利。所有的工作計劃和任務進程都要加速，時間全部要縮短，而不是變長，這需要HR同事和老板在一起去謀劃推動，在謀劃的過程中，我們可能會發現關鍵人才不夠，關鍵人才組織起來，才發現愿意參與變革進程的人又不夠了，這些都需要我們HR提供支持和保障，需要企業進行人力資源的結構變革。

02. 組織結構變革

2020年是變革年，也是能效年，能力、效率、人效……都會因為這場危機而發生根本性的變化。能否乘著這次危機的東風，去變革一些平時沒法變革的“硬骨頭”、“大老虎”？

組織結構優化的同時，企業管理者也需要進一步思考公司業務下沉的空間，把更多在總部工作的同事往前臺壓，后臺壓中臺，中臺壓前臺，更多的同事們去連接客戶，甚至人力資源工作者要也去連接客戶，把好的產品和服務帶給客戶。

人力資源系統不能再局限于過去局部的縫縫補補，需要對選育用留進行系統性、結構性、結果性的改革。從長遠角度來說，人效提升是一個持續改善的過程，內部管理體系也需要定期迭代升級來支撐這種提升的過程，并且實時監控人效狀況，這才是真正的人力資源的競爭力所在。

03. 績效管理變革

績效管理是目標管理，更是輔導管理，績效管理的目的絕不是把員工考倒，恰恰是在績效管理的過程中，通過一次次危機歷練提升干部對下屬賦能的能力。

在這個時刻，更要做好榮譽和激勵管理，人力資源工作者一定要睜大眼睛去發現公司中的優秀人才以及干部儲備，對優秀的人和事跡要進行宣傳。越在艱難的時候越是要發現奮斗者，找到有效奮斗者還得給大家加薪。從激勵管理的角度，需要企業管理者系統性推進整個公司的結構性改革，來推進公司人力資源管理更上一層樓。

在戰略和危機時刻，更要抓住公司的關鍵人才培養，推動戰略性的人才建設，聚焦公司重點市場與轉型期間的人才儲備和發展。這些都需要HR去推動，以保障公司在戰略轉型下的人才需要和組織保障。

04. 數字化變革

對于那些正在全方位推動數字化轉型的企業，疫情同樣是一個重要的契機。

有的企業員工在家辦公，出現了視頻軟件并發量不足、帶寬不夠、文檔無法在線協同等問題；

有的企業開展市場推廣，不能像互聯網企業那樣實現精準定位和觸達目標客戶，線上線下無法打通，銷售過程跟蹤和預測困難；

有的企業決心降低成本，卻由于缺少大數據分析支撐，企業無法精準定位，只能采取簡單粗暴的砍業務、砍費用等手段；

有的企業拿到復工證明，苦于智能化水平較低，工人無法返崗，復工時間遙遙無期。

……

歸根到底，便是這些企業的數字化能力支撐不足。

此時此刻，仍然有無數的公司在踐行著數字化變革之路，越來越多的企業開始嘗試通過無接觸測評與遠程面試完成人才甄別與面試流程。入職辦理、健康管理、在線審批、人才盤點、人才培養、日報管理、目標管理……這些都不是未來，而是現在。

對于那些已經開始嘗試數字化轉型的企業而言，他們往往還停留在數字化轉型的初級階段，即數據的收集和集中管理。如何將集中化服務快速向共享服務升級是接下來的突破難點。

通過DHR、HRSSC，實現全方位的數字化轉型，提升人力資源管理效能，確保，整個公司人力資源的效能能夠提高，不要再去為一個考勤，一個統計報告，花太多的人力物力。這些某種意義上都是低效工作也都是無效工作，要通過系統性、數字化轉型，把大量的基礎工作交出來，人力資源工作者真正擁抱變革，擁抱戰略。

05. 實現降本增收

方法：不僅是降本增效，更要降本增收！

疫情中，很多的企業，為了增收進行了大膽的創新。連各個房企都在線上VR賣房救市?，F在都在增收，對于每家企業來說呢，停工的企業，哪怕一點點微弱的收入都是有作用的。應該探討新業務的方向，比如共享員工（參考：價值創新！國家發改委主管媒體報道佩琪“共享員工”服務舉措）。以武漢為例，武漢城市化封閉了，對于在武漢的企業來說，可以通過共享用工來緩解企業成本壓力。

如果我們認真思考當下這個時刻，所處的行業和情況是怎樣的呢？我們的組織該如何進行調整？如果企業調整得當，打造一支鐵軍，具有更強的向心力了，其實面對后面的三個季度都是非常好的，有希望實現逆勢保目標。

首先是效率，對于企業來說呢，效率要加速，之前需要三個月干的工作，能不能一個月做完，之前需要一個月做的工作，一周是不是可以做完。管理應該是樸實無華的，就是緊盯目標，探索實現的路徑。

第二是創新，以新模式開展新業務，降本增收活下去。

其實有沒有疫情，我們在2020年甚至之前的時間都應該開始布局了。疫情只是加速了我們應該發展的腳步。如果我們面向未來來看，對未來10年我們HR改革的影響，很多大的企業都已經開始實踐了。華為，騰訊，京東在2019年大力的進行改革，進行做組織的調整，適應新技術新時代。

零工經濟在前兩年提出，發展得比較火，已經不局限于外賣配送，共享專車等。但未來10年會很多的新技術，DHR、HRSSC，RPA，人力資源科技將得到更多應用，這些新技術會重構生產關系，解放人和組織，賦能組織。

稻盛和夫在《蕭條中飛躍的大智慧》中曾言，蕭條是成長的機會，企業就是應該通過逆境來謀取更大的發展。對于企業而言，今年或許不是賺錢年，應該是改革年、服務年，更是每個公司系統性改造之年份。

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